グーグルの中年の危機（2020年8月1日）
How to cope with middle age
Google has outgrown its corporate culture
It is time to learn from its elders
自らのカルチャーの転換点に立つグーグル：先達に学ぶ時が来た
The Economist August 1, 2020: Leaders: Google's mid-life crisis
＜全文和訳＞
グーグルはまだ21歳だが、中年の危機の真っただ中にある。このようなケースではよくあることだが、表面上はすべてがうまくいっているように見える。毎日、グーグルの検索エンジンは60億件を処理し、YouTubeには49年分の動画アップロードがあり、Gmailは約1,000億件の電子メールを送受信している。オンライン広告での圧倒的な優位性のおかげで、グーグルの親会社であるアルファベットの昨年の利益は340億ドルに上った。グーグルは中核事業の他にも、人工知能（AI）、量子コンピューティング、自動運転車両の世界的リーダーである。アマゾン、アップル、フェイスブックのトップらと共に、グーグル最高経営責任者であるサンダー・ピチャイ氏は今週、米国議会に召喚され証言する。巨額の利益を上げている米国のハイテク大手を規制すべきだとの危惧がその背景にある。しかしいったい、何が危機なのか？
議会で証言を求められること自体が、そもそも成功の証である。しかし、このことはグーグルの幹部が直面しているやっかいな問題をも浮き彫りにする：つまりグーグルの中年期が始まったということだ。これはビジネスそのものと同様に古くからある問題である。企業は、仮に永続することを前提とした企業文化と体制を築き上げたとしても、どうすればその成功の土台となった創造性と敏捷性を維持できるのだろうか？グーグルの場合、この中年期への移行は特に注目される。なぜなら創業者であるラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは初めから、その移行の時が来ることのない会社を作ろうとしていたからだ。2004年にグーグルが株式公開の準備をしていたとき、彼らは、グーグルは従来の会社ではないし「そのような会社になるつもりもない」と宣言した。遊び場のようなオフィス、手厚い福利厚生、本社拠点の雰囲気が、成長しても新興企業のような機敏さと革新性を維持することを望んでいたのである。企業の額にしわが寄るのは失敗を認めるのと同じことであった。
グーグルの老いの兆しは、ビジネスの成熟化、カルチャーの変化、複雑さを増す政府との関係に顕著に表れている。まずビジネス面を考えよう。グーグルは、検索とオンライン広告ツールの分野でほぼ市場を独占しており、成長の頭打ちに直面している。検索広告の市場シェアは約90%に上り、他の金鉱の発掘は困難なことが明らかになりつつある。配達用ドローンやロボットなど、アルファベットが数十億ドルを投じてきた野心的な「ムーンショット」プロジェクトは、いずれも画期的な成功を収めているとはいえない。成長を続けるために、グーグルはクラウドコンピューティングや企業向けのソフトウェアやサービスなど、ライバルの大手テクノロジー企業が占有している分野に進出せざるを得ない。
カルチャーの問題はそれよりも曖昧ではあるが、企業の性質が普通とは異なることを謳うグーグルにとっては同じく早急に取り組むべき課題である。創業初期に成功を収めた自由奔放な倫理観は、今では負債となっている。企業の規模が大きくなった今、その価値観はもはや機能しないことが多い。グーグルは現在、12万人近くの社員を抱え、また一時的な契約社員の数はそれよりも多い。人数が増え、似た考えをする人が減り、ジェンダー間の政治的な争いからカフェテリアでの肉の提供方法、警察に対する技術販売にいたるまであらゆることに論議が噴出する中で、ボトムアップで物事を進めることは難しくなっている。
グーグルの老いの第3の兆候であるトラストバスターズ（独禁法取締官）からの追跡は、長い間避けられないものとされてきた。テクノロジー大手は成長するにつれ、ロビー活動、顧客、規制当局といった観点で政府との関わりも拡大している。米国司法省はグーグルのオンライン広告事業を精査しており、近く独占禁止法違反の訴訟を起こす可能性もある。巨大テクノロジー企業が本業の枠を超えてビジネスを拡大する中で、規制当局の監視が緩むことは考えにくい。実際、規制当局はそれを力の拡大の兆しとみなすだろう。
グーグルはどのように対応すべきだろうか？成熟していながら革新的であることは難しい。歴史を振り返れば失敗の例には事欠かない。それでもグーグルがこの難題に取り組むのなら、まずは軸足を定めなければならない。それは経営者か、投資家か、それともギークか？
最初の軸は、より厳格な経営を行うコングロマリットになることだが、そこには経営の落とし穴もある。このアプローチの原型は、ジャック・ウェルチの下で全盛期を迎えたGEである。ウェルチは、ビジネスのすそ野を広げることは、それぞれを専門家が経営する限り成功につながると株主を説得した。しかし、後になってGEは、金融部門であるGEキャピタルを他部門の実態の隠れみのにしていたことがわかった。その後のGEの苦境は、大きく成功している一部門に依存して低収益の他部門を支えることの危険性をあらわにしている。グーグルは広告事業で同じことを行っている。
コングロマリット・モデルの追求が答えでなければ、真逆のアプローチはどうだろう。すなわち、スピンオフを行って事業の一部を売却または閉鎖し、株主に還元することだ。このやり方は多くの投資家が歓迎するだろう。しかしいくつかの試算によると、分割した事業を足し上げるとアルファベットの価値は1,000億ドル減少する。YouTubeをスピンオフするとインターネット広告での競争は増加し、規制当局は歓迎し、成長の制限も外れるだろう。YouTubeのコンテンツのほとんどはユーザーが作成したもので無料であることから、YouTubeの価値はNetflixより高いかもしれない。しかし、AT&TやIBMの例からわかるように、小型化はイノベーションを空洞化させる危険性をはらむ。そして、ダウンサイジングによって独自のカルチャーを保持することを狙い、ピーターパンのように若々しく自由奔放であることを願っても、現実にはグーグルはもはやスタートアップではない。
そうなると、ギークの軸で行くしかない。華麗なベンチャーキャピタルになることは魅力的だ。しかし、ソフトバンクのビジョンファンドの苦境は自信過剰になることの危険を警告している。グーグルは、2つの先輩テクノロジー大手がどのようにしてそれぞれの中年期の危機（さらに言えば瀕死の危機）を乗り越えたのかを研究してみるといいだろう。つまり独禁法規制当局によってほぼ分割されたマイクロソフトと、スティーブ・ジョブズによってポータブル機器メーカーとして生まれ変わる前に何年も苦境にあったアップルの2社だ。両社とも、自らの中核となる目的を再定義し、それを新たなアプローチで実現することで再起した。サティア・ナデラ氏の下で、マイクロソフトはWindowsオペレーティングシステムではなくクラウドベースのソフトウェアツールやサービスを提供する企業に生まれ変わった。そして、エレガントで使いやすいコンピューターで知られていたアップルは、その天才的な技術をスマートフォンに応用して再び成功を収めている。
グーグルもこれに倣って、自らが最も得意とする分野を定め、それを新しい分野に応用することができるだろうか？それは、消費者が個人データを商品やサービスと交換できるようにすることや、AIを使って世界的な問題を解決することや、ネット上のシステムのデータ処理を実施することなのかもしれない。グーグルは今のところ、ほとんどすべてのことに手を出している。手当たり次第の取り組みが思いがけないイノベーションにつながることもあるが、実際は活力を奪われてしまうことのほうが多い。グーグルがこれからとるべき最善の行動は、中年の危機にある人々への典型的なアドバイスに従うことである：物事を整理して、自分にとって大事なことを決め、その夢を追え。
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